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（1）赢得值法（EV）★★◆■■：通过对项目三个方面的度量说明一个项目所处的位置，这三个方面是：应该做哪些已经做了哪些已经投入的成本是多少
绩效度量是建设工程项目管理的重要组成部分，正如LordKelvin所说：★◆★◆“如果你不能度量它，那么它就根本不存在，你也无从管理它”；DavidOtley根据其四十年的项目管理实践，更是将绩效管理视为项目管理控制发展的终极焦点所在[1].在复杂建设工程项目管理领域◆■★■■，人们借鉴制造业推行“精益制造”的成功实践，以“精准建造”（LeanConstruction）为核心理念开展了广泛深入的研究，将复杂建设工程项目管理作为一个复杂开放系统，乃至一个社会系统已逐渐成为人们的共识，其核心思想是：在向客户交付产品的过程中，通过持续的项目计划与控制，尽可能大地为客户创造价值■■◆◆◆★，最大限度地减小资源浪费★◆★■◆■。很难想象，离开了一个科学合理的项目绩效度量与管理体系，人们如何能感知、衡量、评价项目管理过程中出现的差异与机会，又如何能进而实现对项目管理目标与过程的持续改进与提高绩效管理在传统的项目管理理论与实践中尚未得到足够重视，譬如◆■★★■，在PMBOKOR2000中还没有充实项目绩效管理的内容◆■★★★■，在实践中项目的绩效评测仅通过赢得值分析（EV）来进行，LCI在精准建造的研究与实践中◆◆★■，引入了计划任务完成率（PPC）从项目计划的可靠性角度对项目绩效进行度量◆■■★★，但总体而言■■◆◆，系统化的绩效度量与绩效管理体系尚未成型，而且，更多的研究集中在企业绩效管理（EPM）方面；事实上★◆★◆，以项目为对象的建筑业与以企业为对象的绩效度量和绩效管理有着诸多的不同之处。随着“精准建造◆■★”（LeanConstruction）理论研究的持续深入及其广泛推广应用，在我国基础设施建设方兴未艾，尤其是大型建设项目不断投入实施的历史新阶段，亟待在系统分析建设工程项目管理的复杂性特征基础上，全面研究项目绩效度量理论与方法体系，这既符合由传统工程项目管理理论体系向★◆“精准建造”理论体系迈进的要求，也能在实践上发挥“精准建造”方法与技术的推动作用，促进我国建筑工程项目管理信息化水平和综合效能的不断提高。
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与企业战略目标不同，复杂建设工程的战略目标的多维度特征更明显，而且一致性目标的形成难度较大■■。
以赢得值为例，由于赢得值方法中各项指标是由项目管理中★★◆■、上层进行设计■★■，无法将各指标融入项目执行过程中，而作为指标数据来源则是项目执行层成员，往往在局部利益的驱使下，虚报、瞒报相关数据，致使绩效度量结果的可信度大打折扣。
复杂建设工程项目处于一个开放的社会环境中，而且其内部构成主体也是通过合同纽带虚拟构成，项目的实施也是分阶段，其间存在诸多的不确定性因素，所以项目绩效度量的周期更短，及时性要求更高。
（2）计划任务完成率（PPC）：通过项目持续计划过程中执行性计划（CommitPlan）中计划任务的完成量与计划任务总量的比值来度量持续性计划的可靠性。
绩效度量（PerformanceMeasurement）与绩效管理（PerformanceManagement）是两个紧密联系却又有着不同内涵的范畴■◆，绩效管理体系指的是管理者充分利用已有的职能管理系统（如进度管理、成本管理等）◆★，通过数据的收集、整理与利用■◆■■■★，以最大程度地提高产品或服务质量以及资源利用效率的系统体系，它是基于项目（或企业）战略之上的一种管理活动，其核心是保证组织成员能及时确信在用正确的方法做正确的事情，激励员工业绩持续改进并最终实现项目（或企业）战略以及目标★★★◆■★，它是现有的管理体系的有效补充，而不是一种替代★★◆■。绩效度量则是绩效管理的核心组成部分■◆■★◆，它是收集◆◆◆■、处理、跟踪绩效管理体系中数据的方法与过程体系，是绩效管理系统的中枢和触发器，指引着绩效管理系统与其它职能管理系统进行信息交互和协作★◆。
目前在项目绩效度量中采用的主要两种方法（EV和PPC），存在的不足主要体现在：（1）绩效度量指标只反映了战略目标的一个方面
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由于复杂建设工程项目的参与主体往往是由来自于不同企业主体，其所依托的企业文化各不相同，对于绩效的理解也不尽相同，由此导致各主体间信任度低★★■，很难形成追求共赢的项目文化氛围■◆，在这样一种情形下，就要求项目绩效度量体系具有较好的适应能力■★★◆★◆，通过反映各主体的需求，促进主体自我约束力加强和彼此之间信任度的增加，增强项目团队间的协作能力。
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：项目绩效度量是建设工程项目精准建造管理体系中不可或缺的组成部分，目前采用的以赢得值（EV）和计划任务完成率（PPC）尚不足以满足大型复杂建设工程绩效管理的需要，亟待进一步的系统化完善。本文紧紧围绕建设项目精准建造理念，从绩效度量的概念与本质出发，根据复杂建设工程项目绩效度量的需求特征◆★★★■，以质量本体论为核心，描述了以质量为驱动的项目绩效度量体系的构建过程◆★■，系统介绍了以质量为驱动的项目绩效度量体系中各要素的数据处理模型，为进一步构建以质量为驱动的项目绩效管理系统奠定了基础。
绩效度量的本质决定了在绩效度量体系的构建过程中要遵循的若干原则★★★◆，包括◆■■■◆■：（1）系统反映项目（企业）战略目标◆★◆■◆；
复杂建设工程项目本身是一个充满创造性的过程，需要参与主体不断地学习与探索，逐步提高项目管理成熟度，这就要求绩效度量体系能够及时辅助管理者发现差异，促进自我学习与改进提高◆■■◆★◆。赢得值（EV）与计划任务完成率（PPC）都属于检查型的绩效度量方法，重在对项目实施结果的反映，无法有效引导项目成员有效进行自我学习与自我提高。
项目的战略目标往往包括项目质量、进度★◆■★◆、成本★◆★、资源以及客户的诸多个性化目标★◆◆◆★◆，是一个有机联系的多目标体系，而赢得值（EV）主要是从项目进度与成本相结合的方面来反映项目战略目标；计划任务完成率（PPC）则重在从项目进度计划的可靠性方面来反映项目战略目标★■★◆◆◆。二者都只是从战略目标的某一方面对项目绩效进行度量◆★◆，亟待进一步形成一个系统化体系，以全面反映项目战略目标★★■★★。
目前在企业绩效度量方面采用的绩效度量方法主要包括◆◆◆★：平衡计分卡方法（BSC）、关键绩效指标法（KPI）和量表法★◆。[2]（1）平衡计分卡方法：平衡计分卡（BSC）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，核心思想就是通过财务■★★、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹★★◆◆◆★，实现绩效考核★★★★、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。
赢得值（EV）方法体系一般由项目组织中的财务部门和进度计划部门联合构建，反映的是项目管理较高层次的需求，对于其中的各项指标，项目执行层往往有着不尽一致的理解■★★◆◆；而计划任务完成率（PPC）则重在对项目执行层的绩效进行度量，由于缺乏有效的数据处理模型■★，对项目中、上层管理者而言★◆■◆，他们无法通过PPC实现对项目进展状况的科学评价◆■。
（2）关键绩效指标法（KPI）：是将BSC转化为多个不同部门可量化指标体系的一种有效的工具，包括数字型KPI■■◆★，时限型KPI，项目型KPI★■◆★，混合型KPI等■★。
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在项目绩效度量方面■■◆，目前尚无系统的体系，在绩效度量指标方面★★■■■◆，比较有代表性的是传统项目管理体系中的赢得值（EV）和在精准建造理论体系中发展起来的计划任务完成率。
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（3）量表■◆◆：是最终的绩效考核表★★■★■，量表是包含了考核项目、项目权重、考核标准和相关因素在内的一种量化的考核表格。
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任何一个项目（或企业）管理都是一个由战略导向◆◆★★、战术管理和执行管理构成的多层次体系，如何以项目（或企业）的战略目标为导向★◆◆◆★，构建一个易量化、易理解■◆◆★◆、易操作■■◆★◆■、具有良好一致性的系统化绩效指标体系，是保证项目（企业）各级成员朝着一致的目标持续改进■◆◆★◆★，最终实现项目（企业）目标的核心■◆■。而现实中，由于绩效度量体系的不完善■★★★◆◆、不科学■◆★★■，项目（企业）与业务执行之间往往存在严重的割裂★★◆★◆，一个突出的现象是★◆■◆■★：绩效评价时从组织成员到部门、从部门到整体的评价业绩都非常好，表面一片繁荣◆■★★，但项目（企业）却面临着可怕的危机。原因在于◆■◆，项目（企业）的战略未能很好地得到有效实施■★■◆◆，评价出来的业绩并不是项目（企业）战略指导下的业绩，也不是项目（企业）真正追求的业绩◆■◆◆，项目（企业）的战略得不到绩效指标的支撑与贯彻，这就是业务执行与战略目标脱节的可怕之处。所以，从理论上讲★■★■★■，绩效度量本质就是通过一系列可度量的业绩指标，弥合项目（企业）的战略目标与业务执行之间鸿沟的纽带。
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